CEO的决策不是普通的决策，团队决策看起来似乎比较好，但却忘了团队决策得到八十分，其中有九十分的人被拉下来了，这个人就可能是CEO。为什么CEO会被拉下来？因为团队决策有平均化的倾向。

　　所以CEO是主灵魂，他形塑这个组织，他的意见还是最重要。不管是战时还是平时，团队不对了，他都要调整。

　　我记得麦肯锡研究提到，当决策讨论有关键主要意见(dominance factor)时，应该把它列出来，关键主要意见优于共识决定，这部分是对的；但如果今天高阶团队在谈事情的时候，还在说“我有个人利益”、“我不愿意冒风险”的话，基本上是公司文化的问题。

　　专业的公司，这种事情应该有一个机制把这种东西给去除。

　　彼得·杜拉克(Peter Drucker)谈决策，有些看法蛮不错的。我只提一点，团队决策最重要一点是要听反对意见。他说：“如果没有反对意见，不要做决策。”

　　或是像杰克·威尔许(Jack Welch，奇异集团前任执行长)讲激辩(robust dialgue)，就是说，什么事情，要直截了当，不要说有后面的意图，如果是团队决策，尽量把事情摊出来讲，透明化。如果该反对就反对。

　　虽然一个人是比平均好，这在数学上是对的，但决策是脑力激荡的过程，并不是一个人或团队平均的数学问题，我觉得是一个沟通决策机制。

　　团队想法拿出来，CEO做决定。假如团队是五人，中间讨论过程说不定是二对二，那CEO只是基于他综合的，做最好的、做一个他认为最负责的判断，这样而已。

　　现在问题来了，个人决策，常常有很多偏见，每个人对于过去的成功，有自己的解读，常常会将过去经验用在目前的决策，这是偏见的来源，所以CEO决策时只能尽量避免。照彼得·杜拉克的想法，他并不反对偏见。他说，决策之前先要有观点，但在做决策的过程之中，你要针对你的观点，一个一个去查证。

　　为什么共识讨论，就是拿出观点，这是CEO决策很难的地方，他做的决策要能够说服。美国人沟通都是直接，但中国人沟通大半比较间接，有隐藏的意图。

　　这方面我是完全按照彼得·杜拉克的想法，怎么样透明化？把事情端出来，大家取舍。如果每次CEO都照自己的意思去做，高阶团队就会想，那我为什么要提意见？

　　对科技业来说，环境在改变，科技在改变，到底怎么去适应？尤其在重要典范移转的时候。

　　最近《哈佛商业评论》写了一个CEO从彼得·杜拉克得到最重要的几件事：

　　第一，如何定义有意义的外部，例如，科技的改变，什么是威胁，什么是机会？

　　第二，随时重新定义你的经营范畴，IBM或惠普等成功企业一直都在做的事。

　　第三，长、短期的平衡。

　　第四，彻底实现公司的价值观。

　　就像卖基金的经理人都会说，过去绩效，不保证未来收益，对CEO来说，最大的挑战是，过去成功的方法，未来不一定保证成功。CEO就是做这四件事情而已。

　　所以，公司决策还是CEO重要，高阶团队只是提供意见，利用团队间的充分对谈，避免CEO偏见，再加上CEO的苦思，才能做出最佳决策。(蔡明介)