京东商城是全民公敌吗

　　月销售额1亿元，4年融资1.8亿美元——京东陷入了一个让人琢磨不透的怪圈，它让伙伴敬畏而疏离，让对手恐惧而愤怒

　　京东似乎陷入了一个怪圈。

　　在微博上搜索“刘强东”，只有两个结果，一是京东商城董事局主席兼CEO刘强东，还有一个叫“狗日的刘强东和京东”。在各大论坛，网友对京东的声讨层出不穷，“狗日的刘强东和京东”就是一个极端的例子。

　　在一片骂声中，京东商城的注册用户从最初的36人演变为2009年的800万;年销售额也从1000万元迅速增长到40亿元。在刚结束的京东12周年店庆活动中，仅6月18日当天，京东商城就在13个小时内接到15万个订单，销售了30万件商品，创造了超过1亿元的日销售额。与去年同期相比，这些数字的增长均超过200%。

　　在这样大的销售额和增长速度下，京东却是个不赚钱的企业。知情人士透露，“京东的真正毛利率仅有4%，最高不会超过7%。”

　　一轮又一轮的融资，或许能泄露一些信息——2007年，京东商城获得了来自今日资本千万美元的融资;2008年底，今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬的私人公司联合向京东商城注资2100万美元;2010年初，京东商城又获得老虎环球基金领投的总金额超过1.5亿美元的第三轮融资。

　　“4年1.8亿美元，对一个日流水在千万级的零售企业，每天光是利息就很可观了，如果赚钱，又怎么会需要这么多的投资呢?”一位业内人士指出。

　　低价秘密：赔本赚吆喝

　　“让伙伴敬畏又疏离，让对手恐惧又愤怒。”业内人士称，京东的发展方式既野蛮又不守规矩，“不仅破坏了行业规则的底线，同时也是一种‘自残’。”

　　2008年底，明基一款MP512投影仪的市场报价是3999元，在传统渠道销售的限价不低于3600元，而京东一推出就打出了3099元的价格。

　　“低价”，是很多消费者对京东的印象。以笔记本为例，其价格普遍比市场低500～1000元，某些特价款甚至低2000多元。而位列6月销售第一的佳能EOS 500D套机，京东仅售4599元，比市场价低1500元。

　　刘强东在1998年到中关村代理销售光磁产品，对消费电子产品的利润空间了如指掌。2001年，帮助刘强东获取了第一桶金的刻录机市场遇到瓶颈，摆在刘强东面前只有两条路：做分销，或做零售。

　　当时，刘强东迷上了逛国美。国美的连锁模式区别于传统的“商场+专卖店”模式，受此启发，刘强东认定，IT产品的连锁店是未来的方向。“我们要建立一个标准化的体系，规模化地卖产品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。”

　　在模仿国美的几年里，刘强东总结出，只要能提升效率，压低成本，新的商业模式就会颠覆旧模式——百货商场的毛利要维持在50%，而沃尔玛只要15%就能赚钱。因此2004年，刘强东毫不犹豫地让京东放弃了当时利润主体的线下模式，改为线上销售。“网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员。”相对于国美11%～12%的费用率，京东的费用率仅是个位数，而且，京东的库存周转期为12天，只有国美的1/5。

　　刘强东还认为，京东不是依赖核心技术为生的企业，互联网用户的忠诚度又很低，因此必须把规模放在第一位。所以，京东甘于赔本赚吆喝。

　　记者还发现，成本和效率并不是京东低价的唯一原因。“有时厂商送来的报价单上，成本价比京东的销售价格还高。”从事B2C业务的黄先生说，很多时候，厂商的销售人员会直接让把水货和行货混着卖。“水货、行货、翻新货一起卖，是圈内公开的秘密。”

　　在任何时候，用任何办法，“京东永远坚持低价”。但刘强东也认识到，价格战的空间会变得很小。因此他才提出，从2010年起京东的经营战略将是“以价格战为核心，增加服务战和产品战”。

　　上市“真相”：绑架投资人?

　　6月28日，深圳高特佳投资执行合伙人蔡玮在微博中写道：“刘强东近日删除了在微博上的全部发言，随着京东不断扩张，刘强东本人变得越来越谨慎低调。这个‘轻公司’掌门人或许在承受沉重压力。”

　　刘强东的压力来源，很大程度上是京东的上市问题。

　　2007年6月，当京东商城的日交易量达到3000笔时，刘强东就意识到第三方物流将会限制京东的发展——普通规模的物流企业很难满足京东的订单量;如果改用UPS等一线物流企业，收费标准偏高将导致失去用户;另外，京东主营的3C(家电、电脑、通讯)产品单笔订单价格较高，第三方物流配送途中的破损率、丢失率难以把握。

　　2007年8月，京东开始在北京、上海、广州三地建立自己的配送队伍。2009年初，京东第二轮融资的2100万美元中有70%用于成立控股物流子公司，购买新的仓储设备，配备手持RF扫描器，建设自有的配送队伍。

　　目前，京东在北京通州已建成华北物流中心的3个仓库，总占地面积3万平方米。每天有超过600家供货商向这座仓库送货。京东还在北京市的主要商业区设置了8个自提中心和10多个配送中心。此外，京东还计划投入7亿元，用于在上海嘉定建设占地15万平方米，相当于8个“鸟巢”大的“亚洲一号”仓库。在配送环节，京东先后提出了“211限时达”和“售后100分”服务。

　　保守估计，京东仅仅在仓储环节，就投入了超过10亿元人民币。再加上京东近5000名员工的人力成本，20多亿元的投资也就是恰好能够维持京东的正常运转。

　　“从这个角度说，京东绑架了投资人。”业内资深人士表示，零售企业每天需要大量的资金来维持正常的运转，一旦投资人停止向京东“输血”，京东很可能就因资金链断裂而死，这意味着已经投入的资金也打了水漂。“投资人为了寻找安全的退出机制，上市似乎是惟一的出路，他们要拉更多的人给京东买单。”

　　货源博弈：拉供应商下水

　　刘强东自己说，三年来他只做了一件事，就是打通与产品供应商的关系，但至今也不敢说彻底的成功。

　　早在2008年，明基针对MP512投影仪的低价对京东采取了强硬手段，不仅对外声明称“不保证个别企业以非正常低价销售的投影仪为原厂正品，不保证核心零件为原厂生产，不保证质保服务”，同时向京东断货。

　　而京东则采取了更强势的回应——从其他渠道串货，甚至派员工从线下卖场购买后，以更低的价格出售。该投影仪在京东的价格迅速从3099被下调至2999元，然后又跌到2873元。

　　“对二、三线品牌，京东的这种手法很奏效。当然，也有些时候厂商和渠道商紧密团结，任何渠道向京东串货都会被断货。”一位业内人士表示，但只有个别一线品牌，才有这样的魄力和实力。

　　“早期厂商封杀京东是出于维护传统渠道利益，但对非一线的品牌而言，京东的覆盖面更广，走量也更大。”电脑商城网COO张建表示。亿邦动力网总编辑贾鹏雷也表示，对于较小的品牌而言，只要发展京东一家渠道，就能获得巨大的销售量，所投入的渠道费用也比大规模铺设传统渠道要少得多。

　　当然，如果让京东成为惟一渠道，“它具备的议价能力和条件就大大增强了。”贾鹏雷指出，这可能导致两种情况：一是京东提高毛利率，企业和京东共同垄断市场;另一种情况是企业必须配合京东的低价策略，这也就意味着厂商的利润变薄。从目前的情况来看，第二种情况出现的概率显然要远远大于第一种。

　　“打压不如招安。”很多和京东“打过仗”的企业总结出了这样的黄金守则。

　　最常见的做法就是产品差异化策略。有厂商专门开辟几条生产线，某些产品只供京东，让线上线下没有对比;有些厂商选择部分产品进入京东;还有厂商只是对产品外观或某细节作出调整，甚至完全一样的产品使用不同的产品编号，来保护传统渠道的利益。

　　而海尔、美的等国内知名的家电品牌，已经开始建立自己的网上专营店，有计划地逐渐缩减在第三方电子商务网站的出货量。

　　“在同样完成销售任务的情况下，如果B2C网站走量过大，厂商几乎无利可图，而且市场上现有的价格和渠道会混乱。而厂商对自建的网上专营店价格拥有绝对的控制力，能够保证利润。”业内人士告诉记者，“对于一线品牌，特别是像联想这样渠道网络体系做得比较好的企业而言，京东的压价手段效果就会小很多，而厂商为了维护更多渠道的利益，也会拼死封杀京东，这也是京东产品多为二三线品牌的原因。”

　　与此同时，众厂商对京东更为不满的，还有一套结款时的“潜规则”。

　　曾经一个手机厂商因新型号即将上市而急于清理大量库存，一部手机按1000元甩货，以京东的低价策略，也许会按一部手机900元的价格大力促销。而在与厂商结款时，京东就会提出，这每部手机亏损的100元应当算作市场推广费用，要从货款中扣除。

　　一旦供应商提出异议，今后该品牌的产品很可能遭到京东封杀;又或者，京东只与厂商结清已销售出的货款，并告诉厂商：剩余的货卖不动了。为了日后合作考虑，厂商往往是敢怒不敢言。业内人士表示，虽然不少B2C网站和线下渠道都或多或少地用过这种“耍流氓”式的手段，但“京东摊子最大，而且它从不遵守厂商提出的限价规则，所以最让厂商难受，惹不起也躲不起”。

　　此外，京东还开始像传统零售企业一样，对销售的品牌收取“入场费”，而且金额不低。据称，某相机品牌为旗下一款产品能够在京东销售，仅“赞助费”就花了200万。